Fallstudien

Restrukturierung der Offshore Entwicklung eines Fahrzeugleasingunternehmens


Hintergrund des Projekts

Der Kunde ist ein grosses Leasingunternehmen für Fahrzeuge mit Sitz in Reading, GB und mit Niederlassungen in ganz Europa.

Die Quote- und Bestellungsplattform des Kunden war ein typisches Legacy Black Box System. Als es vor 20 Jahren entwickelt worden ist, gab es wenig bis keine interne Dokumentation, oder diesbezügliches Wissen des Personals innerhalb des Unternehmens. Der Supplier-Support war dabei, das Ende der Lebensdauer zu erreichen und die Performance der Plattform war gering.

Der Kunde hat sich entschieden, das Projekt nach Indien zu outsourcen – sein erstes Offshore-Unterfangen mit einem grossen Beratungsunternehmen – die Plattform zurück zu entwickeln und sie mit einer neuen, kompletten und gebrauchsfertigen Lösung zu ersetzten.

Das Problem

Die Voraussetzungen wurden erfasst, aber es war aufgrund mangelnder Nachvollziehbarkeit schwer, ihnen zu folgen. Die Überprüfungsmöglichkeiten waren beschränkt auf individuelle Tests mit limitiertem und uneinheitlichem Tracking. Das Projektteam verfügte über ein gutes Toolset, aber keine Struktur und keinen fertigen Prozess, um seine Effizienz auszuschöpfen, was in einem unregelmässigen Gebrauch der Toolchain resultierte. Wenn sich nichts verändert hätte, hätte die neue Plattform des Kunden nicht rechtzeitig geliefert werden können.

Ein Jahr nachdem das Projekt begonnen hatte, wurden wir beauftragt, die agile Offshore-Entwicklung umzustrukturieren und das Delivery-Team wieder auf den richtigen Weg zu bringen.


Die Lösung

Wir erreichten einen Turnaround des Projektes in nur fünf Monaten indem:

  • Wir ihr Agile Team mit 40 Personen in vier Teams von 10 Personen aufgesplittet haben, während durch die Einführung mehrerer agilen Workstreams in der Gruppe ein starkes Gefühl der Einheit beibehalten wurde.
  • Der Anforderungsprozess mit zusätzlichen Checkpoints und Quervergleichen verstärkt wurde
  • Der Software development life circle (SDLC)-Prozess komplett verändert wurde
  • Neue Kommunikationskanäle eingeführt wurden, um die Transparenz im ganzen Team zu steigern und das Verantwortungsbewusstsein eines jeden Teammitgliedes zu stärken.

  • Das Resultat

    Dank den Verbesserungen konnten wir folgendes leisten:

  • Der Kunde erhielt einen besser Überblich über die Anforderungen
  • Die agilen Teams konnten souverän definieren, welche Besonderheiten in Sprints ausgelöst werden
  • Teasing konnte Metriken liefern, welche dann benutzt werden konnten, um den Entwicklungsprozess zu verbessern und die Teamdynamiken zu rationalisieren.

  • Vor allem hat es unser Einsatz dem Kunden ermöglicht, die Tunrkey Lösung im von ihm ursprünglich geplanten Zeitrahmen zu übergeben.


    Netagio: Aufbau einer digitalen Wechselstube


    Projekthintergrund

    Netagio wollte eine digitale Währungstausch-, FOREX- und Metallbörseplattform von Grund auf aufbauen.

    Das gesamte Entwicklungs- und Testteam war Offshore stationiert, insbesondere Produktbesitzer, Projektmanager, Businessanalyst. Alle Stakeholders waren in Europa angesiedelt.


    Das Problem

    Netagio wollte sehr früh sichtbare Resultate und hat sein Businessmodell im Entwicklungsstadium und nach der Markteinführung laufend abgeändert.

    Eine agile Standard-Scrum-Herangehensweise war zu lang und unflexibel um den Anforderungen des Kunden gerecht zu werden.


    Die Lösung

    Wir wendeten vielmehr einen Kanban-Approach mit flexiblen Release-Daten als die fixen Sprints im agilen Scrum an. Wir haben Handlungen, die eine gemeinsame Basis hatten, in Workstreams gruppiert, und haben eine Branching-Strategie umgesetzt, die es mehreren Workstreams ermöglichte, sich parallel und release-orientiert prioritär auf den Zeitpunkt der Fertigstellung zu entwickeln.

    Wir haben ganze Geschäftstätigkeiten aufgebaut, insbesondere:

  • On- und Offshore Entwicklungs- und Qualitätssicherungsteams
  • Bildung der Netzwerkinfrastruktur, namentlich Desaster-Recovery.
  • Entwicklung des Austauschcodes
  • Definierung von Betriebsabläufen

    Wir haben mit Stakeholdern im Unternehmen als Teil des gesamten End-to-End Prozesses gearbeitet, ausgehend von den Anforderungen zur Erreichung des Ziels über das Definieren bis hin zum operationellen Support nach der Markteinführung.


    Das Resultat

    Unsere Herangehensweise hat sich nach der Inbetriebnahme des Produktes bewährt. Sie hat es Netagio ermöglicht, Patches schnell freizugeben, ohne dass grössere Teile an Funktionalität beeinflusst würden, die sich bereits in der Pipeline befinden.


    Metallbörse: Optimierung einer Legacy-Plattform


    Projekthintergrund

    Unser Kunde, eine etablierte Edelmetallbörde in Jersey, GB, hat eine End-of-life legacy Handelsplattform betrieben. Diese war im Entwicklungsprozess für einen Ersatz, der erst nach sechs Monaten bereit sein würde. In der Zwischenzeit musste die Legacy-Plattform sofort mit mehr Funktionalität ausgestattet werde, um konkurrenzfähig zu bleiben.


    Das Problem

    Unser Kunde hatte die Anforderungen an sein Delivery Team kommuniziert, welches aber nicht fähig war, einen soliden Aktionsplan oder Lieferungsplan zu produzieren.

    Als wir zum Projekt hinzukamen, fanden wir heraus, dass das Delivery Team lediglich Story-Cards geschrieben hatte und vom Delivery Team erwartete, ohne eine strukturierte Teamkommunikation oder weitere Anforderungsworkshops etwas zu produzieren. Mit anderen Worten hatten Sie nur die grundlegendsten Aspekte der Agile-Herangehensweise umgesetzt.


    Die Lösung

    Während das Sprintteam gut aufgebaut war, bestand ein Mangel an Qualitätssicherungsressourcen. Wir fügten dem Team mehrere Qualitätssicherungsspezialisten hinzu, indem wir Offshore- und in anderen Büros lokalisierte Onshore-Teams engagierten.

    Wir haben uns danach um die Anforderungen gekümmert, und haben sie bezogen auf ihre finanziellen Auswirkungen und ihre Potential, schnellen Gewinn zu generieren, priorisiert. Wir haben auch Anforderungsworkshops abgehalten, in welchen die Schlüssel-Stakeholders und die Entwicklungs- und Qualitätssicherungsführung involviert waren. Diese Workshops ermöglichten uns einerseits, mehr spezifische Details über die Bedürfnisse des Business zu erhalten und andererseits, eine stärkere Beziehung zwischen allen im Projekt involvierten Parteien zu erzeugen.

    Danach haben wir einen Projektplan für die nächsten sechs Monate erstellt, der es unserem Kunden erlaubte, strategische Features zu seiner Legacy-Plattform hinzuzufügen bis die neue Lösung komplett war.


    Das Resultat

    Das erste grosse Feature haben wir innerhalb von zwei Monaten erstellt und die anderen Features wurden in monatlichen Releases geliefert, wie ein Uhrwerk: immer termingerecht, wenn nicht noch früher.

    Die Qualität war sehr hoch. Innerhalb von sechs Monaten hatten wir die Erwartungen unseres Kunden übertroffen und haben alle Punkten des Projektplanes erfüllt. Damit haben wir gezeigt, dass wir alles aufbauen können, was unser Kunde auf seiner Legacy-Plattform erwartet.

    Als klar wurde, dass die Plattform unseres Kunden eine riesige Finanzspritze für schwerwiegende Softwarelizenzierung benötigte, bevor sie live gehen konnte, hat er entschieden, den Vorgang zu stoppen und stattdessen nur mit der Legacy-Plattform fortzufahren. Das war ein erheblicher Erfolg für unser Team und hat unserem Kunden ermöglicht, den auflaufenden Kosten für eine Plattform, die er nicht mehr benötigten, ein Ende zu setzen.

  •